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商业评论2016年12月第12期

拆文


二零一六·十二

前瞻思维

死盯目标不如反观内心 22

史蒂夫● 维内 ● 甘瑟(S te ve V ina y G unthe r)

  在企业管理中,经理人的注意力往往都聚焦在具体的工作目标上,比如把净利润提高多少,完成多少销售,并投入大量的精力来实现这些目标。然而,老子的《道德经》告诉我们一个不同的观念——“有之以为利,无之以为用”(“有”给人便利,“无”发挥了它的作用)。这也对应了格式塔心理学中所说的“创造性虚空”。

  格式塔实践是建立在觉察的基础上。埃德温·内维斯描述了两种觉察的方式,一种是积极的、定向的觉察,另一种是开放的、非定向的觉察。这两种方式都很重要,但是商业世界里往往更注重第一种觉察,它是积极管理的基础。第二种觉察对应的是老子所说的“无为”,不做任何预设,保持天真的心态去观察和倾听,希望得到一些新的发现。

  在格式塔认知中,我们界定了三个主要层次的意识领域:内层、中层与外层。

  ● 内层是我们内在的知觉与感受。

  ● 中层是我们认知和想象的世界(包含过去与未来,梦想与逻辑)。

  ● 外层是我们的感知过程,这与感知器官相关。

  大多数人在大多数时间都处在中层。规划、计算、考虑、决策、下指令等意识活动都属于这一层次,忙忙碌碌的商界人士从事的就是这些活动。在现代社会里,人们容易忽视内层意识,除非是感觉到特别饿、疼痛或者有生理疾病。大多数人的外部感知都被中层意识所遮蔽。很少有人能真正看清眼前事物。

  要提高自我的觉察能力,就需要更加关注外层和内层意识,因为这类意识能够让我们进入当下,心一旦平静下来,可能就会出现格式塔全景——完整的画面,也可能找到创新的解决方案。

专栏
  
企业文化可以塑造吗 28

张肇麟

  每一家业绩持续优秀的企业都必有自己独到的企业文化做根基。文化不是冠冕堂皇的自我标榜,也不是墙上贴满的标语或故作有范儿的一套做派,实际的企业文化,如谷歌的“不作恶”、华为的狼性文化、联想的家文化、诺基亚曾经的“科技以人为本”,都出于一个完整的集体心智系统,缘着这个心智所形成的行动与思考的原则造就了企业的命运!

  生意做到一定的阶段,企业家都想着“建设企业文化”、让企业文化“落地”,大费周章地宣导、贯彻,人力、物力、财力投入,辅以制度规定,结果呢?

  企业家不得不反思:文化到底是如何形成的?从觉悟到文化的重要,到塑造优秀的企业
文化,这中间的间隔是什么?

  当你要“建设”文化,文化便变成了一个动作的对象,仿佛是可以由你控制、主宰的对象。可是,文化并不是这样被塑造的。文化是自身经历的产物。一群人共同经历了某一个时代,就拥有了某种共同的“文化记忆”。组织也是如此,一个组织的文化是被经历塑造的,而不是被目的塑造的。

  就像邓小平所领导的改革开放,他用具体实践成全了一个新文化的发生过程,这也是旧文化的脱落过程,旧文化自然地被作为新生事物的新文化所取代和超越。然而,关键在于发起那个实践确保新文化的发生。

  文化的转型以及文化的发展从来都是实践、经历的产物,塑造优秀的文化必须立足于日常的一切言行和思考修养。危机转型,也必须从务实的实践起步,少说多做。

专栏

向IBM学销售方法论 32

李志宏

  李总监跳槽了。带着国内顶级咨询公司高管和钢铁行业金牌销售的称号,被挖到了某世界500强咨询公司,担任合伙人,主管北方区业务。

  第二周周一上午的销售例会上,李总监就碰了一鼻子灰。每一个他想当然的回答都遭到了老板强有力的挑战。老板每一个逼迫式的发问,都直指每个销售机会的本质。

  一段时间的适应之后,李总监终于知道,老板的威力,来自背后一套全球适用的销售方法论。这套方法论不仅管理着十几万人的销售团队,还支撑着公司一年近千亿美金的销售收入。随着不断的适应,李总监还发现,这同一套方法论统领着跨度极大的不同业务,还能把一个个大学毕业的新兵在一两年的时间里训练成合格的销售人员。

  这家公司就是著名的IBM,一家严格注重销售方法论,并且与时俱进,与战略协同不断提升销售方法论的公司。实际上,无论是2B还是2C,只要单笔销售金额较大、有一定的销售周期,都需要设计属于公司整体的销售方法论。比如链家地产,按此思路开发的销售方法论,管理着每月逾10万单的租房和二手房销售机会。链家的高速发展和行业领先地位,已足以显现销售方法论对销售的重大贡献和价值。

案例复盘

飞鹤奶粉:在十省打败洋品牌 36

刘雪慰

  2008年三聚氰胺事件之后,中国消费者对国产奶粉的信任几乎消失殆尽,原本强悍的外资品牌凭借消费者的认知优势,趁势鲸吞中国婴幼儿奶粉市场,大肆挤压国产品牌的生存空间,几乎将中国婴幼儿奶粉企业拖入绝境。

  2016年,无论国产奶粉还是外资奶粉都增长乏力,一家叫飞鹤的中国乳企突破洋奶粉的包围,在北方十省的销量超过洋品牌,其高端产品销量逆势增长70%,而且继2015年后再次获得有“食品诺贝尔奖”之称的世界食品品鉴大会金奖。

  飞鹤为什么能在如此严酷的环境中生存下来且能振翅高飞?支撑它的到底是什么?这家企业和它的领导者有着怎样独特的经历和品质?未来它还能飞多高?飞多远?飞多久?是否真能如它的掌门人冷友斌所愿——为中国宝宝守住最后一口中国奶?

  带着这些问题,本刊对此案例进行了深入探访。

  飞鹤乳业最令同行羡慕嫉妒恨的,是它耗时10年在北纬47度世界黄金奶源带上打造的中国婴幼儿奶粉第一条全产业链,从牧草种植、饲料加工、规模化奶牛饲养到奶粉加工及检测、物流仓储、渠道管控乃至售后服务各环节全程可控。专业农场、牧场与世界级样板工厂相距不远,形成2小时产业生态圈,使国产奶粉在新鲜度上完胜所有洋奶粉成为可能。

  今天,飞鹤的全产业链模式已经受到国内乳品行业所有企业的一致认可。事实上,越来越多有实力并且以重振中国乳业为信念的乳企,都开始选择建设全产业链这条道路。由此看来,飞鹤早在10年前就布局全产业链堪称一个极具前瞻性的英明之举,尽管那时少有人理解这一点。

  一盘棋下得好,人们自然会关注布局的人。布局飞鹤乳业全产业链的是董事长冷友斌。冷友斌原来是赵光农场一家乳品厂的厂长,2001年该厂被完达山集团收回时,他率部100余人带着飞鹤品牌另起炉灶,成立了飞鹤乳业公司,条件是接受原厂1, 400万元的债务。

  2003年,飞鹤抓住一个机会,在纳斯达克上市,筹集到的50万美金对飞鹤无疑是雪中送炭,从2002年到2005年,飞鹤连年增长,一口气儿做了4个多亿销售,在行业崭露头角。那个时期,国内乳企竞相请形象代言人在电视中做广告,有人建议冷友斌用从美国股市融来的资打广告,促销售。但冷友斌将融来的钱买了地、盖了厂房、买了最先进最贵的设备。五年间,建设并投产了两家世界级工厂,还建了两个拥有万头奶牛的欧美示范牧场。同时,他还将上千万的资金投入研发,与科研院所的专家学者一起开展中国母乳的研究课题。

  不是谁都能耐住10年的寂寞,熬过10年的艰辛,舍得花几十亿元来打造一条奶粉制造全产业链。但是,冷友斌做到了,他说:“这么干,只是为了造一罐更适合中国孩子的安全优质的奶粉。飞鹤做的不是奶粉,而是妈妈的事业。”

  全产业链让飞鹤在三聚氰胺事件中独善其身,获得消费者的信赖,获得了可观增长,跻身国产领先品牌。但是,它依然面临着大多数中国顾客不选国产奶粉的困境, 飞鹤该如何利用现有市场基础,改变当下消费者的认知,提高品牌影响力,力拓主流市场,展开对洋品牌的有效竞争?

  冷友斌找到现任君智咨询总裁的徐廉政,后者从事定位理论传播十余年,更是一位资深战略定位实战专家,双方充分沟通后, 基于共同的价值观——打造享誉国际的中国品牌,为国家、民族、社会担当一份责任,开始了合作。

  能否顺应并调动顾客已有观念是定位能否成功的关键之一。顺应顾客已有观念,定位就易于被顾客接受并形成口碑。他们开始从顾客认知中找答案,发现有一个顾客认知是天然存在的,即“一方水土一方人”,中国人和西方人体质不一样,膳食结构不一样,喂养小孩的方式自然也不一样。此外,他们还发现,飞鹤奶粉有一个独特价值是外资品牌和其他国产品牌很难复制的,那就是飞鹤54年来专注、专一、专业地研究适合中国人体质的奶粉,光这10年飞鹤就投入了近10亿元的资金。这个价值点事实上一直存在,但未被突显出来。



  于是,借力顾客已有认知和常识——“一方水土养一方人”,基于飞鹤奶粉无法复制的独特价值——积累了54年的非官方“中国母乳大数据库”,飞鹤将自己的战略定位确立为——更适合中国宝宝体质的奶粉,并且围绕这个定位展开了战略配称。飞鹤的战略定位打到了外资奶粉的痛点,让竞争对手无力还击。飞鹤在市场也取得了亮丽的业绩:根据权威市场调研机构“数字100”发布的今年第二期调研报告,从反映婴幼儿奶粉品牌力的净推荐率这一指标看,飞鹤已经超越伊利,升至国产第一,并且是唯一增长的品牌。从销量上看,截至今年上半年,外资品牌中的惠氏、雅培、美赞臣婴幼儿系列增长都不明显,合生元同比下滑14%。在国产阵营中,伊利上半年下滑24%,贝因美同比下滑23.23%。而飞鹤奶粉总销售量仍有增长,高端系列星飞帆更是增长70%。此外,竞争对手的反应,也是判断战略效果的关键指标,截至目前,几乎所有国产品牌奶粉都开始打“中国宝宝”牌。比如,贝因美爱+red三段罐装奶粉提出“针对中国宝宝缺铁体质”,雅士利打出“专为中国宝宝体质研发”。一些进口品牌也提出中国宝宝概念,雅培说自己是“适合中国宝宝的进口奶粉”,合生元则说自己的最新产品系列是专门为中国宝宝打造的。国产竞品联手发力,集体对攻外资,对于重建顾客对国产奶粉的认知极有助益。

  今年下半年,不时传来有关洋奶粉的坏消息,但是在市场端,顾客对洋奶粉还是趋之若鹜,国产奶粉货架前少有人驻足。由此我们看到以飞鹤为代表的国产高端婴幼儿奶粉,依然任重而道远。

案例复盘

戈壁挑战赛:   56

如何设计体验式产品

刘润

  正如20年前的家电市场,旅游业在需求侧欣欣向荣的同时,供给侧生态迅速恶化,产品同质化、惨烈价格战席卷了全行业。在这片红海市场中,曲向东创办的行知探索文化发展集团不断推出“玄奘之路商学院戈壁挑战赛”、“极之美”南北极旅游等让人印象深刻的独特产品。

  曲向东认为之所以能把极地旅游做出来,原因有三个:一是他常年做财经节目主持人,跟企业家接触比较多,了解他们的需求;二是他是主持人、记者出身,有人文积淀,能把他们的需求引导到文化、精神层面上;第三个原因也很重要,曲向东知道他们的生活,也能融入他们的圈子,但是不像他们那么有钱有地位,离开央视之后,曲向东能够沉下心来为他们服务。

  可以说戈壁挑战赛是行知探索一切商业模式的基石。曲向东对戈壁挑战赛这个核心产品的深度理解对所有做产品的人都很有启示意义。

  曲向东让参赛者在戈壁上走四天,就很有讲究。参赛队员的典型心理曲线是:刚开始充满希望;第一天晚上产生挫折感,犹豫、后悔;第二天晚上心中充斥着绝望感;到第三天下午又重新充满了希望;第四天觉得突破了自我,觉得自己没有什么做不到的。戈壁挑战赛早期曾走过五天,也安排过两天,后来发现四天的效果是最好的,它最符合一个人的心理曲线。

  曲向东经常强调,行知探索是一家做“体验产品”的公司。他受到玄奘翻译的《心经》里的“眼、耳、鼻、舌、身、意”的启发,从体验的角度进一步深化了对用户需求的理解。人的眼、耳、鼻、舌的感官需求都是外在的,最深刻的体验是身和意。四天戈壁徒步的体验,被戈友们总结成“身体下地狱,灵魂上天堂”,身就是感知,意就是人生理念,一个人在挑战赛的成绩未必出色,但“理想、行动、坚持”触及了他的灵魂。

  正能量也是理解戈壁挑战赛的一个重要视角。有个戈友几年前给曲向东发了一条短信,说我们这帮40多岁的大老爷们,要好好地感谢你。如果不是因为你把我们心里的正向能量给激发出来了,我们这些人还不知道会怎么折腾呢!

  强大的产品力不仅解决了公司的生存问题,也带来了很大的品牌影响力。对于未来,曲向东想好了三条路:一是成为户外全域旅游产业链整合服务商,给区域户外旅游做顶层设计,做品牌和理念的策划,然后在当地寻找合适的资源,进行全域旅游的管理和运营;二是搭建健康生活服务平台,给多年来积累的2万多高端人群提供高端医疗资源;三是做户外赛事的技术和全媒体运营商。

  要实现这三条路,曲向东的思路是建立城市生态系统。行知探索创建城市生态系统有个先天的优势,它的很多合作方是各地的戈友,他们有资源,有能力,也有共同的价值取向,双方通过股权方式长期合作,共同打造行知探索“城市生态系统”。

第一体验

大朴:做回一家慢公司  66

王治全

  大朴从一开始就立志在家纺行业树立起安全的标准,并把自己定位成一个小众品牌,用时间来打磨产品和品牌,做大多数人消费得起的好产品。然而,大朴的经营数字一直没有起色,这让我的内心十分煎熬。于是,我把大朴带上了融资扩张之路,想用资本换规模和增速。拿到投资后,我们开始扩张品类,开设线下店,还玩起了闪购。如今,四年多过去了,我们前后融了1.2亿元的投资,但销售规模才只有1亿元,也没有看到赢利。更糟糕的是,我们还丢掉了初心,忘记了好产品需要时间来打磨。

  2015年下半年,我做了一个艰难的决定:踩刹车,让公司放慢速度,把全部精力放在产品的打磨上。我们把大朴产品的SPU从最多时的七八百个削减到了三四百个,并计划每年冬季主推四五个产品。这些主推品的开发,必须得到我以及营销、销售、供应链、运营4个负责人的一致同意。如果有一人反对,产品就不能开发。对于非主推品的新品开发,由产品经理说了算,但他们得满足两个条件:不超过公司给定的预算,不违反公司的安全天条。此外,大朴在素色基本款的基础上开始加设计,但也只做简洁的花鸟系列,把花鸟这一样式研究透,然后不停迭代更新。这符合大朴的慢公司理念。

  大朴最初的市场定位是高质平价。2014年初,为了打动消费者,提升销量,我们将产品价格下调了15%。低价策略给我们带来了销量的增长,但并没有让我们看到赢利。到今天,电商能够降低各种费用的愿望,已经成为过去时,线上线下已经没有多大成本差异了。对大朴来说,要想健康发展下去,每一个产品卖出去,都必须能够获取合理的毛利。这方面我之前在认知上存在巨大问题。所以,我们决定通过开发新品来调价,使大朴的毛利水平从不到40%提高到60%这一行业平均水平。

  成为一个生活方式品牌,从一开始就是大朴的梦想。但是,无论是我们自己的能力,还是供应链现状、消费习惯等外部环境,都决定了这需要时间。我们会尝试跟外部品牌合作,给大朴用户提供安全的关联产品,同时,放慢速度,专注于产品,自然地聚集用户,让大朴健康往前走,等待国人消费观念真正升级的那一天。

  互联网创业,唯快不破。然而,大朴这四年告诉我,在传统领域,慢可能比快更好,专注比扩张更健康。下一个四年,大朴要做一家慢公司。


2016年12月《商业评论》

SMR专刊
  
做决策,答案可能在别处  74

阿尔布雷希特● 恩德斯(A lbre c ht E nde rs)
安德烈亚斯● 柯尼希(A ndre a s K nig)
让-路易 ● 巴梭(J e a n- L ouis B a rs oux)



  商业领袖的职责就是制定决策,并确保这些决策及时、妥善地得到执行。有许多概念和框架旨在帮助高管做出更好的选择,但往往都过于复杂或具体,不适用于日常决策流程。经典的决策矩阵——以选项作为一个轴,以标准作为另一个轴——是个强大的评估工具,使得人们可以采用同一套预先定义的标准来比较不同方案,但是高管并没有充分利用决策矩阵。他们主要是用它来证明一种方案优于另一种方案,目光只局限在少数几个选项上,这种决策过程所得出的结果往往不是最理想的。

  决策矩阵的真正价值并不只是一种评估工具,它还是一种能够帮助管理者拓展自身决策框架的流程工具,让管理者可以不囿于显而易见的选项和标准,跳出窠臼,发现新思路。

  为了形象说明如何运用决策矩阵来激发创新思路,让我们看看一位高管怎样评估公司内部的晋升机会。

  唐是新西兰一家电力公司的首席技术官(CT O),眼下他有机会升任CE O。一开始,唐认为这个决定仅仅是要不要接受升职的问题。不过,在他画出了选项与标准矩阵,并和同事们讨论过这个选择之后,另外几个选项又浮出水面,包括离开现在的老板,跳槽到另外一家本地公司工作,或者迁往其他地区,抑或寻求其他非公司领域的工作机会。在考虑这些选项的过程中,他又识别出了更多的标准。考虑离开公司,就不能不想到当前职位给他带来的种种好处,如果辞职,便意味着放弃这一切。如果离开新西兰的话,则会给他的家人造成问题。

  通过画出选项与标准矩阵,唐得以理清思路,知道自己究竟想要什么。在这个过程中,他还领会到,有些职业抱负与个人目标并不一致。最重要的是,他懂得了世上并没有能够一举解决所有问题的“万灵丹”,无论他做何选择,总要面对艰难的取舍。最后唐决定留在现在的职位上——公司也给了他更好的条件:他的职责范围扩大了,拥有更多的自主权和灵活性,薪酬也提高了。矩阵中新增的选项和评估标准帮助他看清,目前的职位只需稍做调整,就能提供综合各项标准来看最佳的待遇。

  决策矩阵有以下三个好处。

  1.理清思路 运用决策矩阵能将你的思路直观呈现出来,有助于解决问题。把一些定义模糊的想法表述出来、落实于纸上,有助于经理人捕捉并组织思路,保持头脑清晰。

  2.促进团队群策群力 矩阵提供了一种结构化的集思广益的途径。以此为起点,你可以把自己初步拟定的选项和标准分享给大家,广泛征求团队成员的意见,以便发现你没能意识到的问题,弄清每个选项要成为最佳选择所需满足的前提条件。通过与站在不同视角的其他人沟通,决策者可以根除自身的偏见和盲点。

  3.在组织内赢得认同 决策矩阵还是一种有效的沟通工具。决策者在认真研究过矩阵之后,往往比较容易拿出具体行动步骤,因为他们知道,这个选择在总体上是经过周密考虑的。尽管批评者们可能会反对最终结果,但他们知道决策过程是公平的,因此至少会理解和尊重管理层何以做出这样一个决策。

SMR专刊

模拟体验: 86

让高管看懂大数据

罗宾 ● 霍格思(R obin M . H oga rth)
埃姆雷 ● 索耶(E mre S oye r)

  在日益复杂的经济和社会环境下,获取大量的数据和信息可以帮助组织做出更好的预测和决策。事实上,越来越多的决策者在解决问题和制定战略时,会依靠统计结果和基于数据的决策模型。

  但是随着数据量越来越大,分析越来越复杂,分析师如何才能最有效地传达分析结果,以确保决策者正确理解数据的含义?无论分析活动本身多么棒,其有效性取决于目标受众如何理解分析结果。以患者就医为例。可以说,这个过程中最重要的任务是诊断,因为它关系到选取合适的治疗方案。即使最终选择权掌握在患者手中,选择哪一种治疗方案关键还是看医生如何向患者介绍不同的治疗选项。投资者向金融专家咨询,或者经理人向咨询公司征求建议,也是同样的道理。

  数据科学的奥秘掌握在分析专家手中。他们必须向负责决策的高管们解释自己的发现,而后者往往对正规的统计推理不甚了解。然而,许多行为实验表明,当同样的统计信息以不同的方式表达,人们会做出截然不同的决定。因此,分析师得出的结论与决策者对分析结论的理解之间往往差距甚大。

  在传达分析结果时有两种最常用的沟通模式——描述法和图示法。

  描述法 描述法是呈现统计信息的默认方式,通常以口头陈述或书面报告的形式进行。这种方法的优势在于,能够迅速让决策者了解分析中最基本、 最突出的方面。但是随着问题的复杂性增加,这个优势反而变成了一个重大缺陷,因为当你强调一个问题时,便有可能淡化一些会对决策结果产生重要影响的细节。描述法掩盖了某些不确定性的来源,令决策者对前景过于自信。

  图示法 借助图表或图形来阐释统计信息,也是一种常用的方法。与描述法不同的是,图示法主要是让人总览分析结果的全貌(然而精确度有所欠缺)。这就使得决策者能够更好地把握未来决策的走向、影响和风险。这种直观的数据阐释方法的一大好处,就是令其中的不确定性更加清晰可见。但是数据中包含的变量、结构性变化、关联和模式越多,就越难被浓缩提炼成一个示意图。

  描述法和图示法的缺点在于要以静态的文字、表格和图形表述一个多层面的、错综复杂的过程,必然会损失相关信息。那么,是否有一种动态手段能替代这两种方法?有,那就是“模拟体验法”。

  模拟体验法 在现实中,除了人类以外的其他动物仍然完全依靠经验来做出选择和解决问题:在哪些地点能找到食物——隔多久能取到一次?周围有没有捕食者?某一特定环境有着怎样的气候模式和趋势?这些都是对生存至关重要的问题。进化机制赋予了人类和动物对过往事件信息进行编码的高超能力。在理解和沟通统计信息方面,经验仍是一个功效强大的工具,只是常常得不到足够重视。

  模拟体验法调动了我们与生俱来的将复杂信息转化为可行动知识的能力。这种方法的关键是使得决策者能够借助模拟手段多次亲历问题情境。分析师根据分析结果创建一个模拟模型,决策者可以与这个模拟模型互动,把预想的行动方案输入模型,观察后续结果,他们还可以改变输入项,进行多次实验,获得经验证据。

  模拟体验明显有助于纠正判断偏差。拜电脑科技的进步所赐,我们几乎能够模拟任何场景。然而,这并不意味着我们应当采用这种方法来解决所有问题。对于涉及简单概率问题的情形,运用描述法或图示法可能是更明智的选择。不过,随着复杂性和不确定性增加,模拟体验可以帮助经理人更好地理解统计信息,从而做出更好的决策,无论他们的统计知识水平是高还是低。

SMR专刊

打住,你可能裁错人了 94

克里斯托弗● 扎奇克(C hris tope r D . Z a tz ic k)
赵斌
彼得 ● 廷格林(P e te r M . T ingling)

  过去30年里,为提高效率,确保生存,企业已裁减数百万员工。但是,裁员过程中也出现了许多惊人的错误。无论对于受影响的个人还是组织,这些错误的代价都可能极为昂贵。解雇一名员工的成本高达10万美元,此外,如果后来发现裁掉的员工具有关键技能,再招聘替代者也需要成本。所幸这类昂贵的错误并非不可避免。只要解决五类常见的决策问题,公司就能更有效地处理裁员问题。

  1.群体思维 “虚假共识效应”让人误以为每个人都认同裁员决定。

  2.框架效应 提出选项的方式对结果有重大影响。例如,一种做法是让管理者列出应留下的员工名单,另一种做法是列出应解雇的人选,再反推出应保留的人员名单,将两份名单对比,结果往往大相径庭。

  3.近因效应和易得性偏见 管理者经常过于看重近期事件和唾手可得的信息。他们基于容易想起或取得的信息做决定,而不是花工夫搜集完整资料。

  4.时间限制 时间仓促也会导致糟糕的裁员决定。

  5.承诺升级 管理者常常不愿意承认自己的失误,比如裁错了人,或在情况变化时没能重新考虑自己的决定。

  鉴于裁员之际往往时间紧张,最好是未雨绸缪,提前设计合理的裁员流程。公司可以采取四种办法,减少今后的裁员失策。

  1.建立安全心理环境 为避免群体思维,管理者需要能够畅所欲言,承认决策过程中的错误。在安全心理环境中,人与人之间或部门之间的派系矛盾最小,有助于客观、中肯地分析错误,减少出错时的自圆其说。

  2.持续、系统性地考察员工能力 裁员时通常时间紧迫,管理者往往会简化处理,在决策时只考虑符合既有印象的现成信息。如果管理者能编制员工的完整档案,并按照对公司的重要性优先排序,不断更新,就可以减少时间压力。

  3.让多个决策者参与决策和跟进 为了从错误中吸取教训,必须在识别出错误后,让每个决策者参与评估和跟进流程。如果不深入剖析错误并采取纠正措施,就无法吸取经验教训。

  4.使管理者了解风险 让管理者认识决策中的常见错误,可减少裁员过程中的失误。例如,在个人层面,如果能认识到评价偏见会扭曲决策中的信息甄选和阐释,将有助于管理者质疑自己的假设,避免裁员过程中的陷阱。




专题

老牌企业的六步创新法 100

托尼 ● 达维拉(T ony D vila)
马克 ● 爱泼斯坦(M a rc E ps te in)

  在行动敏捷、来势汹汹的初创企业面前,老牌公司发现自己正被逼得节节败退。对于老牌公司来说,击败竞争者意味着必须卓有成效地执行。而有效执行则意味着渐进式创新,以求略胜竞争对手一筹。不幸的是,这种对渐进式创新的关注,恰恰破坏了突破式创新所必需的能力——颠覆现有市场或创造新市场的能力。这就是所谓的“创新悖论”:你越是擅长渐进式创新,就越不可能实现突破式创新。

  不可否认,老牌公司有自己的优势,它们拥有大量的优秀人才,也拥有让初创企业艳羡不已的强大资源和巨大的规模经济效应。它们要做的不是费力成为一个完全不同的自己,而是向初创企业学习,调整并发挥自己的强项,实现渐进式创新和突破式创新之间的平衡。

  与初创企业相似的是,老牌公司中的突破式创新也需要有一种对外部世界开放的态度。雷富礼为宝洁公司力挽狂澜提出的政策之一,就是创造一种对外来创意保持开放态度的企业文化。它宣称的目标是:该公司一半以上的创新将来自宝洁以外。

  大公司从初创企业学到的另一个宝贵经验,就是“探索路径”。突破式创新往往产生于一种有意识的探索发现过程,由此引向全新的商业模式,而不是多数老牌公司喜欢采取的渐进方式,也就是交由各个业务部门分别负责创新活动。

  对于风险管理也是如此。财富损耗往往不是因为公司承担了太多风险,而是因为它们不断强化曾经屡试不爽但如今不再适用的业务模式。最大程度降低这种风险的一个办法,是采取初创企业那样的组合方法来管理创新。

  开放和快速低成本学习是另一项重要经验。创新不是一蹴而就的任务,而是一系列必须在恰当时机协同完成的复杂活动。尽管创新流程千差万别,但总是包括发散和聚合阶段。发散阶段有利于突破常规思考、质疑假设条件、探索新机会和构思新创意,而聚合阶段则聚焦于综合整理这些思考成果。

  应当承认的是,就算完全吸取了这些经验,老牌公司也无法在突破性产品和服务上打败初创企业,充其量它们只能成为强有力的竞争者。在那些更加复杂、需要组合新产品和服务来创造新市场的突破式创新上,它们才更胜一筹。这才是它们真正得心应手的地方。

  突破式创新从点子诞生到走向市场,要经历六大步骤。这些步骤无论是初创企业还是创新型老牌公司都要经历,只是需要根据公司类型做一些调整而已。这六大步骤是启发、吸引、组合、学习、利用和整合。

  老牌公司要想办法设计出启发员工的环境和结构;吸引组织内外的新创意;将局部性的解决方案组合成一个更大范围内的系统性解决方案;通过尽可能快速且低成本的试验来学习,发现卓有成效的业务模式,并大力推广;利用自己跨市场快速动员和规模化

  创新的能力,在反向创新和俭约创新上大展宏图;按照需要整合多个业务部门,或剥离、出售、控股新业务部门。

  作者在上述每个步骤中都附带了若干问题,帮助评判你所在公司的表现究竟如何。利用这些问题进行自测,就可以找到你们公司要关注哪些关键领域,才能快速提升突破式创新的能力。

  管理好这六大步骤,并将企业家的探索精神和老牌公司所拥有的资源结合起来,老牌公司也能做好突破式创新。实际上,老牌公司更有能力解决社会所面临的某些重大挑战。

实战支招

合伙创业,该听谁的 112

  和朋友合伙开公司,他占股60%,我持股40%。在经营过程中,他希望财务大权由他老婆一人独揽,上班也是想来就来。我请假,还得他同意;我要招人,业务实在忙不过来了,他才同意。公司样样事情,他都想说了算。合伙创业,该这样吗?

  黄志方:双方没有一定的信任,还是不要合作为好!双方坐下来,心平气和地商讨一下合作的规则,否则难以持久。

  王旭文:判断目前从事的行业是否技术导向,是否很难找到替代性技术人才。如果是,你还有谈判筹码,跟他定个相对公平的规则;如果不是,估计对方不会轻易让步,规则也没有意义。

  建议向别人打听一下他的为人,实在不行,就撤吧,做市场那么多年已经老油条了,你很难和他按照一个双方接受的规则合作。

  杨文博:建议你做好几点:一是把自己的技术提高到一定的水平,在专业领域里立得住、叫得响;二是提高自己的团队管理能力,让你手下的员工成为技术过硬、团结协作的团队;三是注意自己和合伙人的相处,不是一见面就公对公,除了工作和分歧还有很多,你俩可以成为朋友。

  现在最重要的是磨练自己,毕竟你还年轻。目前的经历非常好,加班、熬夜、压力、郁闷、痛苦,等等,这些才是最宝贵的财富。大学毕业后的十年是非常宝贵的十年,对人生有着深远的影响,太多人因为太在意眼前的些许得失而把手里的好牌给打臭了、打废了。你的精彩在未来!

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       《商业评论》杂志创刊于2002年9月,使命是“致力于创造和传播最新的管理思想和方法,帮助商界领袖不断更新理念,领导变革”,定位是“全球视野 中国智慧”。《商业评论》杂志与全球顶尖的商学院和管理咨询机构展开广泛合作,整合国际最新管理研究成果,并挖掘、梳理中国本土的优秀管理实践,对当下中国商业管理界的焦点话题、前沿理论及典型案例都给予了专业视角的深度关注,为中国读者提供富有实战价值的解决方案和管理工具。

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